Desarrollo de un proyecto

Desarrollo de proyectos frente a gestión de proyectos

¿Hay algo más que pueda ir mal en los esfuerzos de desarrollo de productos de su empresa? Se está quedando sin dinero. Los productos llegan tarde. Los jefes de equipo, presos del pánico, están recortando gastos. Y lo que es más alarmante, la gente está malgastando los escasos recursos en “las ruedas más chirriantes” en lugar de ocuparse de los productos estratégicamente importantes.

¿Cómo detener el caos? Aborde el desarrollo de productos de forma más sistemática, con un plan de proyecto global. Ningún proyecto por sí solo puede definir el futuro de su empresa, sino el conjunto de proyectos. Un plan de proyectos agregados le ayuda a gestionar la combinación de proyectos de su empresa y a asignar los escasos recursos de forma inteligente. Clasifica los proyectos en función de su contribución a la estrategia competitiva de la empresa y de los recursos que consumen. Y pone de manifiesto las lagunas en su proceso de desarrollo.

Clasifica los proyectos existentes según cinco categorías. Cada categoría implica diferentes grados de cambio en el producto y la fabricación. Cuanto mayor sea el grado de cambio, más recursos consumirá el proyecto.

Sony dominó el mercado de los sistemas de audio personales con más de 200 modelos de Walkman basados en tres plataformas. Los modelos ofrecían algo adaptado a cada nicho, canal de distribución y producto de la competencia.

Desarrollo de nuevos productos

Tradicionalmente, las metodologías del ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC) y de la gestión de proyectos (PM) han seguido un enfoque en cascada o cerrado. Dependiendo del proyecto y de la organización del mismo, las metodologías pueden adaptarse utilizando enfoques en cascada, iterativos, incrementales o ágiles. Estas adaptaciones se producirán si el proyecto se divide en sus propias fases o si se introduce la creación de prototipos.

Este enfoque suele utilizarse cuando el proyecto tiene un alcance bien definido, un riesgo pequeño y se requieren ciclos de retroalimentación mínimos a lo largo del ciclo de vida. Este enfoque requiere la aprobación de todo el alcance del proyecto en cada fase (es decir, análisis y requisitos, diseño y desarrollo, pruebas, implementación y mantenimiento) del ciclo de vida. Normalmente, los requisitos no pueden cambiar cuando se realizan las pruebas. Este enfoque puede funcionar para proyectos pequeños y probados, como la aplicación de un paquete, pero no suele funcionar para proyectos más grandes. El enfoque en cascada es un despliegue “big bang”; es decir, todo (por ejemplo, A,B,C) se pone en marcha a la vez (por ejemplo, al cabo de tres meses).

Concepto de desarrollo de proyectos

Para sacar los productos al mercado con rapidez, los equipos de desarrollo de software dependen de una gestión eficaz de los proyectos y procesos para agilizar sus flujos de trabajo. Encontrar el método de gestión de proyectos adecuado es la clave para mantener el control de las hojas de ruta de los productos y los calendarios de lanzamiento.

Todo sistema, ya sea hardware, software o una combinación de ambos, pasa por un ciclo de vida de desarrollo. El propósito del ciclo de vida es guiar procesos complejos con el objetivo de acelerar el desarrollo y evitar costosos errores.

Un ciclo de vida de desarrollo de sistemas es esencialmente un modelo de proyecto por fases que define las limitaciones organizativas de un proyecto de sistemas a gran escala. Los métodos utilizados en una estrategia de ciclo de vida de desarrollo de sistemas proporcionan fases de trabajo claramente definidas para planificar, diseñar, probar, desplegar y mantener los sistemas de información.

Muchas organizaciones han tenido éxito a la hora de satisfacer las demandas de los clientes adoptando Agile para el desarrollo de software. Este enfoque iterativo para el diseño y el desarrollo de software abarca el cambio constante y permite a los equipos dividir las fases en segmentos más pequeños para entregar con mayor frecuencia software que funcione.

Proceso de desarrollo de proyectos en la construcción

La gestión de proyectos es el proceso de dirigir el trabajo de un equipo para alcanzar todos los objetivos del proyecto dentro de las limitaciones establecidas[1]. Esta información suele describirse en la documentación del proyecto, creada al principio del proceso de desarrollo. Las principales limitaciones son el alcance, el tiempo y el presupuesto[2]. El reto secundario es optimizar la asignación de los insumos necesarios y aplicarlos para cumplir los objetivos predefinidos.

El objetivo de la gestión de proyectos es producir un proyecto completo que cumpla los objetivos del cliente. En muchos casos, el objetivo de la gestión de proyectos es también dar forma o reformar el encargo del cliente para abordar de forma viable sus objetivos. Una vez establecidos claramente los objetivos del cliente, éstos deben influir en todas las decisiones que tomen las demás personas que participan en el proyecto, por ejemplo, los directores de proyecto, los diseñadores, los contratistas y los subcontratistas. Unos objetivos de gestión del proyecto mal definidos o demasiado estrictos son perjudiciales para la toma de decisiones.

Un proyecto es un esfuerzo temporal diseñado para producir un producto, servicio o resultado único, con un principio y un final definidos (normalmente con un tiempo limitado y, a menudo, restringido por la financiación o la dotación de personal) que se lleva a cabo para alcanzar metas y objetivos únicos, normalmente para producir un cambio beneficioso o un valor añadido[3][4] La naturaleza temporal de los proyectos contrasta con la actividad habitual (u operaciones),[5] que son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semipermanentes para producir productos o servicios. En la práctica, la gestión de estos distintos enfoques de producción requiere el desarrollo de distintas competencias técnicas y estrategias de gestión[6].

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