Estructura organizativa interna de un museo

Descripciones de puestos de trabajo y organigramas de los museos

Adoptar una mentalidad de apertura, participación y conectividad social permite a los museos la oportunidad de ampliar los límites de lo posible y servir como lugares para una profunda conexión humana en el siglo XXI.    En su libro de 2011 Humanize: How People-Centric Organizations Succeed in a Social World, Jamie Notter y Maddie Grant exponen sus ideas para desarrollar una organización más humana en un mundo afectado por los medios sociales e Internet.

«Necesitamos organizaciones más humanas.    Tenemos que recrear nuestras organizaciones para que se pueda aprovechar el poder y la energía de ser humanos en nuestra vida laboral. Esto tiene el poder no sólo de transformar nuestras experiencias individuales en el mundo laboral, sino también de acceder a un potencial sin explotar en nuestras organizaciones» (p. 4).

Jasper Visser escribe sobre los museos y estos aspectos de un negocio social, citando al Social Business Forum al definir un negocio social como «una organización que ha puesto en marcha las estrategias, tecnologías y procesos para involucrar sistemáticamente a todos los individuos de su ecosistema (empleados, clientes, socios, proveedores) para maximizar el valor cocreado». El modelo de empresa social, por tanto, se centra en construir relaciones y conexiones entre toda su comunidad, o ecosistema de personas.    Para los museos, esto va más allá de centrarse en los visitantes y significa pensar en el personal y los voluntarios, así como en los vecinos y el público en general.    Como afirma Visser:

Organigramas de los museos

La trayectoria profesional de los directores de museos de arte suele permitirles conocer a fondo, como mucho, un puñado de entornos institucionales. Aunque los directores de museos se relacionan a través de reuniones de liderazgo como las que organizamos en la Asociación de Directores de Museos de Arte (AAMD), y por lo tanto aprenden unos de otros, pocos tienen la oportunidad de reunir una perspectiva de todo el sistema sobre cómo los cambios de estrategia podrían, o quizás deberían, afectar a su liderazgo institucional.

Los autores del estudio descubren que, a medida que muchos museos de arte trabajan para profundizar en su compromiso con el público y llegar a nuevas audiencias, tienden a ajustar su estructura organizativa en consecuencia. Sus conclusiones se refieren a las diferencias entre los museos más grandes y los más pequeños, así como a los distintos tipos de museos. Este estudio proporciona a los responsables de los museos de arte una serie de conclusiones claras para su consideración. Esperamos seguir desarrollando, junto con nuestros socios, conclusiones prácticas para ayudar a los directores de museos a navegar por el cambio y conducir sus instituciones hacia un futuro vibrante.

Puestos de trabajo en los museos

Mientras escribo este artículo, se está llevando a cabo una amplia reestructuración del personal de las organizaciones culturales debido a un número sin precedentes de despidos y cesantías.4 La plantilla está siendo diezmada. Mientras las juntas directivas y los directores de los museos aplican medidas para mitigar las pérdidas, es importante recordar que nuestras organizaciones culturales están formadas por personas. En el caso de los que han conservado sus puestos de trabajo, muchos individuos dedicados están asumiendo múltiples tareas reasignadas durante estos tiempos difíciles. Con la vacunación en marcha, existe la esperanza de que haya un camino para superar estas incertidumbres, y los museos tendrán que reconstruirse. La pregunta es: ¿cómo? Las recientes y drásticas reducciones de plantilla ofrecen una oportunidad sin precedentes para reformar la estructura del personal institucional. Sin embargo, me temo que las decisiones internas de arriba abajo podrían reforzar los sistemas administrativos corporativos que los museos han adoptado durante mucho tiempo sin una intencionalidad ética. No tiene por qué ser así.

Mi punto de vista para imaginar una nueva estructura del personal de los museos es desde el terreno. He ocupado varios puestos de responsabilidad en los departamentos de educación y comisariado de organizaciones artísticas pequeñas, medianas y grandes. Mi experiencia se basa principalmente en los Estados Unidos y, más concretamente, en el noreste. Reconozco tanto las limitaciones de mi zona geográfica como el predominio de las instituciones estadounidenses en el discurso de los estudios museísticos. Al mismo tiempo, reconozco que los museos tienen sus raíces en la Ilustración y en las instituciones coloniales que ejercen un conocimiento autoritario, inscribiendo una cultura eurocéntrica basada en las jerarquías de raza, clase y género, y que siguen funcionando como tales. Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la estructura jerárquica del personal dentro del funcionamiento interno de los museos. No es de extrañar, como ya ha puesto de manifiesto Tony Bennett, que tanto las prisiones como los museos fueran productos de la Ilustración (Bennett 1988; 1995).

Departamentos de museos

Mientras escribo este artículo, se está llevando a cabo una amplia reestructuración del personal de las organizaciones culturales debido a un número sin precedentes de despidos y recortes.4 La plantilla está siendo diezmada. Mientras las juntas directivas y los directores de los museos aplican medidas para mitigar las pérdidas, es importante recordar que nuestras organizaciones culturales están formadas por personas. En el caso de los que han conservado sus puestos de trabajo, muchos individuos dedicados están asumiendo múltiples tareas reasignadas durante estos tiempos difíciles. Con la vacunación en marcha, existe la esperanza de que haya un camino para superar estas incertidumbres, y los museos tendrán que reconstruirse. La pregunta es: ¿cómo? Las recientes y drásticas reducciones de plantilla ofrecen una oportunidad sin precedentes para reformar la estructura del personal institucional. Sin embargo, me temo que las decisiones internas de arriba abajo podrían reforzar los sistemas administrativos corporativos que los museos han adoptado durante mucho tiempo sin una intencionalidad ética. No tiene por qué ser así.

Mi punto de vista para imaginar una nueva estructura del personal de los museos es desde el terreno. He ocupado varios puestos de responsabilidad en los departamentos de educación y comisariado de organizaciones artísticas pequeñas, medianas y grandes. Mi experiencia se basa principalmente en los Estados Unidos y, más concretamente, en el noreste. Reconozco tanto las limitaciones de mi zona geográfica como el predominio de las instituciones estadounidenses en el discurso de los estudios museísticos. Al mismo tiempo, reconozco que los museos tienen sus raíces en la Ilustración y en las instituciones coloniales que ejercen un conocimiento autoritario, inscribiendo una cultura eurocéntrica basada en las jerarquías de raza, clase y género, y que siguen funcionando como tales. Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la estructura jerárquica del personal dentro del funcionamiento interno de los museos. No es de extrañar, como ya ha puesto de manifiesto Tony Bennett, que tanto las prisiones como los museos fueran productos de la Ilustración (Bennett 1988; 1995).